Van ik naar wij, een niet-functioneel team
Het team was nogal afstandelijk naar elkaar toe. Ze praatten niet met elkaar. Als er al contact was dan was dat emotioneel geladen en discussies eindigden in niet-constructieve woordenwisselingen.
Lees verder
Casus cultuurconsultancy
Het team was nogal afstandelijk naar elkaar toe. Ze praatten niet met elkaar. Als er al contact was dan was dat emotioneel geladen en discussies eindigden in niet-constructieve woordenwisselingen. Dit alles leidde tot individuele strubbelingen en competitief gedrag. Het vertrouwensniveau tussen alle teamleden was extreem laag. Door langdurige onderlinge conflicten waren gesprekken voornamelijk een-op-een met de ceo.
De CEO
De ceo was ervan overtuigd dat een externe expert met de juiste psychologische aanpak veel zou kunnen bereiken. In het gesprek met hem sprak hij zeer open over de ontstane situatie en was daarbij ook emotioneel. Wij voelden zijn wanhoop over de situatie. Hij had al geprobeerd zelf teammeetings te organiseren, maar die waren geëindigd in heftige discussies. Hij voelde zich nogal alleen in de strijd om een oplossing te vinden en het geheel voelde voor hem als falen.
We namen het initiatief om een team te bouwen dat groei tot focus maakt
We ontwikkelden een benadering met focus op de groei-ambities van de organisatie in combinatie met het versterken van het zelfbewustzijn bij de teamleden en de dynamiek in hun interacties. Onze ambitie was om een team te bouwen met vertrouwen in en respect voor elkaar. Een team ook dat dezelfde ambities deelt en open is over de toekomst. De ceo stond volledig achter deze aanpak en beloofde zijn volle medewerking.
Kick-off meeting
De eerste stap was om het team bij elkaar te brengen en om de ambities uit te spreken en wat praktische zaken te bespreken. Deze eerste meeting was tevens bedoeld om de interactie in het team te observeren. Tijdens de meeting was de spanning voelbaar en wij konden ons goed voorstellen dat er veel tijd en energie verloren ging aan ‘dealen’ met emoties. Tijd en energie die niet kon worden besteed aan zakelijke activiteiten. Het werd ons allemaal duidelijk dat de huidige situatie onacceptabel was en dat er iets moest gebeuren. Wij kregen van het team als het ware toestemming om hen te ondersteunen tijdens dit traject.
Twee keer een-op-een
Na de kick-off spraken wij ieder teamlid apart. We planden per teamlid twee sessies. De eerste sessie om het zelfbewustzijn te versterken, te onderzoeken waar ieders kracht ligt en welke inadequate gedragspatronen een rol spelen en om motivatie, relaties tussen de leden van het team en patronen in terugkerende conflicten in kaart te brengen. Gedurende de tweede sessie focusten we op het functioneren van het team vanuit ieders perspectief.
Teamcoaching
Om het onderlinge vertrouwen te versterken, om de conflicten constructief aan te pakken, om meer commitment te genereren en om ervoor te zorgen dat er meer rekening met elkaar zou worden gehouden in de toekomst organiseerden we een teamcoaching interventie. Bij de start van de sessie maakten we expliciet ruimte voor de visie, de richting en de ambities van de organisatie. Daarbij gaf de ceo aan dat deze vaststonden en dat hij commitment van zijn team verwachtte.
Van ‘ik’ naar ‘wij’ was de essentiële stap die het team moest maken
De informatie die we hadden verzameld tijdens de kick-off meeting en de individuele sessies was waardevolle input voor de observaties en hypothesen die we tijdens de teamcoaching (workshop) presenteerden. De observaties, verklaringen en hypothesen dienden vervolgens als input voor een open gesprek over de teamdynamiek. Dit was een sleutelmoment tijdens de teamcoaching.
Op de tweede dag gingen dingen veranderen
Wij voerden samen met de ceo de druk bij de individuele teamleden wat op door (apart van elkaar) twee dingen van ze te eisen. Enerzijds commitment ten aanzien van de groei-strategie van de organisatie. En anderzijds, de bereidheid om het functioneren van het team naar een hoger niveau te tillen. Tijdens de tweede dag van de teamcoaching interventie begonnen dingen te veranderen. Er werden besluiten genomen en afspraken gemaakt. In dit specifieke geval besloot een teamlid de organisatie te verlaten, omdat hij zich niet kon vinden in de richting en waarden van de organisatie. De anderen spraken zich uit over commitment aan het team en de organisatie.
Hoe we verder gingen na de succesvolle interventie
Na de interventie bleven we de individuele teamleden en het team ondersteunen om het nieuwe gedrag een plek te geven in het team en het te bekrachtigen. We bleven nog een tijdje investeren in onderling vertrouwen en psychologische veiligheid binnen het team.
Conclusie
Tactieken die succesvol waren in deze casus
Investeer in het begrijpen van de (al te menselijke) dynamiek binnen een team en haar impact op ‘performance’.
Stop nooit met investeren in vertrouwen en psychologische veiligheid.
Laat interventies als teamcoaching plaatsvinden in een veilige setting waar volop ruimte is voor reflectie.
Vergroot mentale kracht en versterk vitaliteit, neem contact op met Inge
"*" geeft vereiste velden aan